[기고] 한·일 협력통해 글로벌 경쟁력 갖추자
보도일자 2011-08-01
보도기관 건설경제
최근 일본에서 개최된 한·일 건설협력기술세미나를 통해 날로 악화되고 있는 세계 건설시장에서 생존하기 위해서는 한국과 일본 양국 간의 협력이 과거 어느 때보다 필요함을 인식했다. 필자뿐 아니라 세미나에 참석했던 일본 업체 관계자들도 큰 공감을 표시했다. 한·일 양국 업체 모두 가격 경쟁으로는 중국과 인도 등 신흥강국을 이길 수 없다는 공감대가 이미 형성되어 있다. 양국 업체들의 강점과 약점을 보완할 수 있는 부문도 많음을 일본 업체들부터 새롭게 인식하기 시작했다.
성장하고 있는 세계 시장은 한·일 업체 모두에 도급시장보다는 투자개발형사업과 유지관리 시장에 승부를 걸어야 하는 공통점이 있다. 투자개발형 사업에서 필요로 하는 자금 동원력은 한국에 비해 일본 업체들이 월등하게 높다. 반면 시장 및 상품개발, 즉 사업개발 역량은 한국 업체들이 일본에 비해 상대적으로 높다는 평가다. 상호 간의 장점을 융합할 경우 큰 시너지 효과를 볼 수 있는 부문이다.
설계나 시공 등 생산기술 면에서 일본 업체들은 기술의 완성도와 성숙도가 높은 반면, 국내 업체들은 활용 및 적응력이 뛰어나다. 해외시장은 선진국과 같이 품질과 성능을 요구하는 시장이 있는 반면, 아시아나 아프리카와 같은 신흥국의 경우 소득 수준의 눈높이에 맞는 상품과 품질을 요구하는 경우도 많다. 즉, 기술력만으로 승부를 걸 수 없는 시장에서는 기술력에 대한 적응력이 더 앞설 수 있다는 점에서 양국 업체들이 보완적 역할 분담을 충분히 할 수 있는 분야다.
흔히 일본 산업계를 일본 주식회사로 보는 경향이 있다. 회사에 대한 충성심도 높다. 이 점은 회사의 손익을 떠난 사업 손익은 아무런 의미가 없다는 뜻이다. 즉, 사업전략보다 회사경영방침을 최우선시한다. 이에 비해 한국인들은 회사보다 사업에 대한 충성심이 높다. 사업은 회사 경영과 달리 시작과 끝이 분명하다. 어떤 수단을 쓰더라도 한국인들은 사업의 적기 준공을 위해 최선을 다한다. 일본인들은 회사에 손실을 끼치면서까지 사업을 완성시키는 데 전력을 다하지 않는다. 이 점에서 사업 수주 시 손익 계산은 일본식으로 하되 계약 이후는 한국인들이 주도할 수 있는 여력이 훨씬 높음을 의미한다.
사업은 시간과 돈에 항상 제약을 받는다. 순간순간 선택에서 시간을 지체할 여유가 없다. 의사 결정의 시기가 완성도보다 중요할 때가 많다. ‘빨리빨리’ 문화에 익숙한 한국인들은 결정해야 할 시기를 놓치는 경우가 드물다. 이에 비해 일본인들은 회사의 수직조직체계에 익숙한 결재 문화에 빠져 있다. 겹겹이 쌓인 결재 단계는 의사결정 시기를 놓치는 경우가 많다. 특히 공기가 절대적으로 짧아져가고 있는 해외건설시장에서 늦은 결단력은 공기 준수에 치명적인 결함으로 이어질 가능성이 높다. 이런 면에서 양국 업체들의 장점만을 가져 갈 수 있는 부문이다. 일본 업체와 일본인들은 규격화된 매뉴얼 문화에 너무나 익숙해져 있다. 지난 3·11 동일본 대지진에서도 여실히 드러났다. 일본식 매뉴얼은 일본 땅에서는 힘을 얻지만 세계 시장에서는 전혀 통하지 않는다. 한국 업체와 기술자들은 세계 어느 곳에서도 생존할 수 있는 현지 문화 적응력이 뛰어나다. 현지 문화 적응력이 절대적인 해외건설시장은 일본의 매뉴얼 문화는 불리한 반면 임기응변력이 뛰어난 한국식 문화 적응력은 큰 힘이 될 수 있다.
건설공사는 전체적인 흐름을 잡는 데는 일본식 매뉴얼이 필요하지만 순간순간 나타나는 변화는 한국식의 임기응변이 더 큰 힘을 발휘한다. 이 점은 한국 업체들의 해외공사 현장을 보면 알 수 있다. 영어와 현지어, 근로자 출신국의 언어, 한국어가 혼합된 새로운 현장 고유의 언어가 만들어지는 세계 유일한 다국어 현장이 바로 한국 업체의 현장이기 때문이다.
한국 업체들은 해외건설시장에서 기술의 완성도가 높은 기술자와 사업 수주에 필요한 자금력을 필요로 하고 있다. 일본 업체들은 상품과 시장 개발 및 발굴에 목말라 있다. 한 시장을 놓고 한·일 업체들이 상호 간에 경쟁하기보다 회사 차원에서 상호 보완적 협력 관계를 맺고 컨소시엄 혹은 원·하도급 관계로 수주전 및 소화전에 나설 경우 미국과 유럽 업체들은 물론 중국과 인도 업체들마저 충분히 견제해 나갈 수 있으리라는 예상이다. 문제는 인식의 차이다. 죽고 살기식이 아닌 공유하는 전략이 더 큰 시장을 만들어낼 수 있다는 점에 대한 공감대 형성이 선행되어야 한다.
글로벌 인력난에 시달리고 있는 국내 업체 상당수가 해외인력을 직접 고용하는 추세가 늘고 있다. 개인 채용은 상시 근무에 따른 부담감도 있지만 다양한 인력을 충원하는 데 너무 많은 비용이 든다. 기업 간 협력은 필요한 인력을 필요한 시기에 제때에 제대로 된 인력의 투입과 해지에 큰 유연성을 가질 수 있다. 즉, 비용을 줄이면서도 선택의 폭을 넓힐 수 있는 방안을 만들어 낼 수 있다. 한·일 업체 간 협력은 특정한 프로젝트 중심보다 기업 차원의 인적 교류와 대가 지불 협약이 더 절실하고 바람직한 시점으로 판단된다. 누구도 가지 않은 길에 대한 선택이 필요한 시기다.
성장하고 있는 세계 시장은 한·일 업체 모두에 도급시장보다는 투자개발형사업과 유지관리 시장에 승부를 걸어야 하는 공통점이 있다. 투자개발형 사업에서 필요로 하는 자금 동원력은 한국에 비해 일본 업체들이 월등하게 높다. 반면 시장 및 상품개발, 즉 사업개발 역량은 한국 업체들이 일본에 비해 상대적으로 높다는 평가다. 상호 간의 장점을 융합할 경우 큰 시너지 효과를 볼 수 있는 부문이다.
설계나 시공 등 생산기술 면에서 일본 업체들은 기술의 완성도와 성숙도가 높은 반면, 국내 업체들은 활용 및 적응력이 뛰어나다. 해외시장은 선진국과 같이 품질과 성능을 요구하는 시장이 있는 반면, 아시아나 아프리카와 같은 신흥국의 경우 소득 수준의 눈높이에 맞는 상품과 품질을 요구하는 경우도 많다. 즉, 기술력만으로 승부를 걸 수 없는 시장에서는 기술력에 대한 적응력이 더 앞설 수 있다는 점에서 양국 업체들이 보완적 역할 분담을 충분히 할 수 있는 분야다.
흔히 일본 산업계를 일본 주식회사로 보는 경향이 있다. 회사에 대한 충성심도 높다. 이 점은 회사의 손익을 떠난 사업 손익은 아무런 의미가 없다는 뜻이다. 즉, 사업전략보다 회사경영방침을 최우선시한다. 이에 비해 한국인들은 회사보다 사업에 대한 충성심이 높다. 사업은 회사 경영과 달리 시작과 끝이 분명하다. 어떤 수단을 쓰더라도 한국인들은 사업의 적기 준공을 위해 최선을 다한다. 일본인들은 회사에 손실을 끼치면서까지 사업을 완성시키는 데 전력을 다하지 않는다. 이 점에서 사업 수주 시 손익 계산은 일본식으로 하되 계약 이후는 한국인들이 주도할 수 있는 여력이 훨씬 높음을 의미한다.
사업은 시간과 돈에 항상 제약을 받는다. 순간순간 선택에서 시간을 지체할 여유가 없다. 의사 결정의 시기가 완성도보다 중요할 때가 많다. ‘빨리빨리’ 문화에 익숙한 한국인들은 결정해야 할 시기를 놓치는 경우가 드물다. 이에 비해 일본인들은 회사의 수직조직체계에 익숙한 결재 문화에 빠져 있다. 겹겹이 쌓인 결재 단계는 의사결정 시기를 놓치는 경우가 많다. 특히 공기가 절대적으로 짧아져가고 있는 해외건설시장에서 늦은 결단력은 공기 준수에 치명적인 결함으로 이어질 가능성이 높다. 이런 면에서 양국 업체들의 장점만을 가져 갈 수 있는 부문이다. 일본 업체와 일본인들은 규격화된 매뉴얼 문화에 너무나 익숙해져 있다. 지난 3·11 동일본 대지진에서도 여실히 드러났다. 일본식 매뉴얼은 일본 땅에서는 힘을 얻지만 세계 시장에서는 전혀 통하지 않는다. 한국 업체와 기술자들은 세계 어느 곳에서도 생존할 수 있는 현지 문화 적응력이 뛰어나다. 현지 문화 적응력이 절대적인 해외건설시장은 일본의 매뉴얼 문화는 불리한 반면 임기응변력이 뛰어난 한국식 문화 적응력은 큰 힘이 될 수 있다.
건설공사는 전체적인 흐름을 잡는 데는 일본식 매뉴얼이 필요하지만 순간순간 나타나는 변화는 한국식의 임기응변이 더 큰 힘을 발휘한다. 이 점은 한국 업체들의 해외공사 현장을 보면 알 수 있다. 영어와 현지어, 근로자 출신국의 언어, 한국어가 혼합된 새로운 현장 고유의 언어가 만들어지는 세계 유일한 다국어 현장이 바로 한국 업체의 현장이기 때문이다.
한국 업체들은 해외건설시장에서 기술의 완성도가 높은 기술자와 사업 수주에 필요한 자금력을 필요로 하고 있다. 일본 업체들은 상품과 시장 개발 및 발굴에 목말라 있다. 한 시장을 놓고 한·일 업체들이 상호 간에 경쟁하기보다 회사 차원에서 상호 보완적 협력 관계를 맺고 컨소시엄 혹은 원·하도급 관계로 수주전 및 소화전에 나설 경우 미국과 유럽 업체들은 물론 중국과 인도 업체들마저 충분히 견제해 나갈 수 있으리라는 예상이다. 문제는 인식의 차이다. 죽고 살기식이 아닌 공유하는 전략이 더 큰 시장을 만들어낼 수 있다는 점에 대한 공감대 형성이 선행되어야 한다.
글로벌 인력난에 시달리고 있는 국내 업체 상당수가 해외인력을 직접 고용하는 추세가 늘고 있다. 개인 채용은 상시 근무에 따른 부담감도 있지만 다양한 인력을 충원하는 데 너무 많은 비용이 든다. 기업 간 협력은 필요한 인력을 필요한 시기에 제때에 제대로 된 인력의 투입과 해지에 큰 유연성을 가질 수 있다. 즉, 비용을 줄이면서도 선택의 폭을 넓힐 수 있는 방안을 만들어 낼 수 있다. 한·일 업체 간 협력은 특정한 프로젝트 중심보다 기업 차원의 인적 교류와 대가 지불 협약이 더 절실하고 바람직한 시점으로 판단된다. 누구도 가지 않은 길에 대한 선택이 필요한 시기다.